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汇川技术20周年:时代认知管理能力助企业发展定方向

2024年1月9日

编辑:Ana Hu

中国出海半导体网

 

导读:在上一期的分享中,汇川科技的创始人朱兴明讲述了该公司发展的20年中,如何“突围中国市场”,从汇川科技的产品、收入、利润的拆解,到产品的市场地位、市场份额的解析,让我们不仅看到汇川科技的发展之路,也看到了中国20年的变迁之旅。今天,中国出海半导体将继续为您呈现“汇川科技20周年演讲”的精彩内容。

 

不同时代造就不同的企业,如何把握时代的脉搏,为企业发展指引明路,甚至突破时代的局限?这就需要修炼对时代的认知,公司管理能力包括对于GDP、PMI、其他宏观指标数据的认知、对于国内外大事件的认知都是汇川科技积累20年的企业管理能力。

 

下面继续演讲实录,关于“时代”部分的分享:

 

时代是企业成功的最大概率。企业需要具备管理时代认知的能力。这些能力在汇川初创时并不存在,是经过二十年的培养逐步得到的。

 

汇川科技对GDP的认知

图1:汇川科技意识到国家GDP与公司发展的关系

图1:汇川科技意识到国家GDP与公司发展的关系

 

作为一家制造业企业,一定要密切关注国家的GDP。近三十年,中国的GDP曲线,几乎每十年出现一个周期。

1990年到1993年,东欧巨变,我在读书;

1998年东南亚经济危机,我在华为工作;

2003年中国经济高速发展,汇川在那时创立,借势而上;

2008年受美国次贷危机影响,中国经济出现下行趋势,汇川的增长也随之呈现断崖式下跌;

2008到2009年受4万亿刺激政策影响,汇川的增长重新上升;

2012年欧债危机,我国GDP增速下降,汇川的增长率再次下跌至历史最低点,只有13%。

那时我们已经上市,很多人以为汇川是一家上市后业绩就突变的公司,而且认为上市后我们就失去了增长的动力。

那时我和我的伙伴就在思考,为什么汇川的命运总是与GDP同频共振?我们开始内求,汇川到底怎样才能规避中国GDP的波动,如何才能穿越周期、实现可持续增长?

我们讨论后发现了三个问题

  • 客户结构不对。我们曾经的客户结构以容易受出口影响的低端产业为主。当次贷危机、欧债危机来临,欧美市场的消费出现问题时,这些出口企业全部受到影响。
  • 小客户能力不够,当外部危机来临时没有任何抵抗力。因此我们提出了要将大客户作为公司强力拓展的客户群。当时我们成立了大客户部,并为大客户拓展专门设计了客户拓展IPD流程。
  • 组织架构落后于业务发展,这也是我认为最重要的。要做大客户就要更加专业,要有专家团队,要跟大客户实现联合共创,要有一个专业纵深、优势互补的联合作战的组织架构。

因此我们果断地在2014年实现了行业线的运作,并总结出行业营销5大法宝。在经历过“增长率下跌至最低点”的阵痛后,汇川开始积累应对危机的能力,以及面对危机自我进化的能力。

到了2020年新冠疫情来临时,汇川这套敏捷的组织体系发挥了巨大作用。当时中国口罩机80%的伺服控制系统都是汇川提供的。那个时候没有厂家供得上货,汇川的供应其实也很紧张。

疫情期间,汇川始终坚持两个原则

  • 不涨价。不允许市场部给任何一家急着做口罩机的厂商涨价,这是一个企业基本的良心。
  • 只供货给那些能把口罩机做好的客户。如果这个客户根本没有做过口罩机,出十倍的价格汇川都不卖!

对于战略物资,必须战时管理。在紧急状态下,如何建立这样的机制,如何具备这样的快速反应,是至关重要的。经过疫情的检验,汇川多了一个新的本能,就是“管理危机的能力”,这是非常了不起的。今天我们感受到产业的寒冬,大家不要灰心,这个时候恰好是静下心来寻找方法的时候。只有刀刃向内才能找到正确的方法,汇川就是这么成长过来的。

2013、2014年和2018、2019年,两次谷底给了我们痛苦蜕变的机会,也让我们绝地重生。

图2:汇川科技发现国内GDP直接影响了企业的发展

图2:汇川科技发现国内GDP直接影响了企业的发展

 

从汇川的经历中我们可以总结出,企业在管理宏观周期的时候到底管什么?首先,每个企业家、包括高管,在看待宏观经济周期的时候,

第一看世界经济周期;

第二看中国经济周期;

第三看行业周期,比如动力电池前几年非常火爆,但今年却有些冷淡,这是正常的,这就是行业周期;

第四看企业周期。其次,要发现企业跟哪些因素和指标强关联。穿越周期,源于危机管理。

 

汇川科技对制造业PMI的认知

我们还要关注全球采购经理指数(PMI)。这个数据能帮助我们判断经济周期。当制造业采购经理指数超过50时,表示景气度较高,而低于50则意味着非常危险,要看小、中、大型企业的制造业采购经理指数。在中国,最近这几年大企业景气度高,中企业次之,小企业最差。

图3:对制造业PMI的认知能帮助我们判断经济周期

图3:对制造业PMI的认知能帮助我们判断经济周期

 

在制造业采购经理指数中,所有新兴制造业都比综合制造业的指数高很多。如何选择新兴制造业客户?如何实施好这种选择?是每个企业成长必须面对的问题。

新能源汽车的渗透率是指新能源汽车占所有汽车销量的比例。汇川布局新能源汽车始于2016年,但到2020年只有5%~10%的渗透率。我们有几千个研发工程师,在这个曾经泥泞漆黑的赛道上摸爬滚打。每年我都鼓励他们,公司对汽车业务的投入是坚定不移的,我们坚持客户价值,坚持长期主义,相信汇川一定能从这个赛道中脱颖而出。

今天中国新能源汽车的渗透率达到40%,比原计划提前了十年,这就是“中国奇迹”!这是时代给我们的信息,在这一观察过程中,我们抓住了头部(TOP)客户,抓住了新兴产业,这汇川也成为了中国乃至世界新能源汽车核心零部件领域的佼佼者。以时代为参照,我们应该从宏观经济到宏观产业,再到细分产业和行业进行观察。是我们观察时代后取得的最重要成果。

 

汇川科技对其他宏观指标的认知

图4:对其他宏观指标的认知,如人口老龄化、房地产、能源结构、中国出口与全球GDP等

图4:对其他宏观指标的认知,如人口老龄化、房地产、能源结构、中国出口与全球GDP等

 

还有一些很重要的时代要素值得我们关注。

  • 人口老龄化。中国的人口总量和年龄结构上都出现了拐点,深度老龄化的时代在中国已经到来。
  • 房地产。过去20年是中国房地产的黄金时代,也是汇川电梯业务飞速发展的黄金时期。然而去年、今年房地产的开工面积下滑至2009的水平,迫使汇川电梯业务加快转型。
  • 能源结构。中国的能源结构正在从煤等化石能源向新能源、再生能源转换,这个趋势已经不可逆转。随着国家双碳战略的实施,煤炭的使用占比最后将减少到只有1/3,这预示着中国未来一定会爆发一场巨大的革命——数字能源革命。这将产生巨大商机。五年后,我们将消耗的所有能源来源于哪里?怎么存储?会以什么方式来到我们身边?如何计费?现在虚拟电厂等新兴模式的出现使得用电单位都可以发电上网交易,看似天方夜谭,但其实是可以预见的未来。

2016年,汇川终止了光伏业务,就是因为没有图5这张图,我们没有意识到能源结构的重要性。如果有这张图,勒紧裤腰带我们也不会放弃。

图5:中国能源结构演化图

图5:中国能源结构演化图

 

  • 全球GDP与中国出口数据基本一致。要了解中国的出口数据,就要了解全球的GDP。我们在不同的层面对这些宏观的经济数据进行观察,发现这个时代确实“沧海横流”。房地产、新能源汽车、光伏……每一个行业里的玩家都经历了折戟沉沙,真正有价值的“金子”才会留下来。今天在座的各位更是“金子”中的佼佼者,这就是“沧海横流,方显英雄本色”。

 

管理对国内外重大事件认知

除了管理这些数据,汇川还有个习惯——管理大事。做企业不能“两耳不闻窗外事,一心只读圣贤书”。从汇川成立开始,我都会关注全世界、全中国发生的与汇川有重要影响的大事。

图6:汇川科技对国内外大事件的管理认知

图6:汇川科技对国内外大事件的管理认知

 

2001年,中国加入WTO,这是个标志性事件。

2003年,中国房地产黄金二十年开始、股权分置改革实施,在这样的时代背景下汇川成立。

2010年,美国的次贷危机、4万亿经济的刺激和中国GDP超日本,都是汇川上市时期的标志性事件。

2012年,智能手机发布,今天在座的很多客户,都是智能手机产业的受益者。

2017年,中美贸易战不仅改变世界经济格局,也对中国制造业和汇川产生了深远影响。虽然这是一次危机,但汇川有效地把这次危机转化为机会,结合新冠疫情的影响,汇川在经济低迷时实现了行业格局的重构。任何一次危机都是重构格局的开始。在重构的过程中,我们能否抓住机遇、不断创新、拓展市场,将决定我们的命运。

2022年,中国提出双碳战略、美国出台新的芯片法案,这些大事都将深刻影响我们之前提到的数据,也将深刻影响每一个企业的经营决策和战略方向。因此,我们必须学会管理大事。

自2016年开始,每当发生一件大事,我都要写一篇文章,研究其对汇川经营的影响。这三年来,我们将这种能力积累组织化、体系化了。

 

汇川科技谈“如何管理

自2019年开始,我们已经将对时代认知的管理,提升到了组织行为,并用体系化的方式来管理,实现了四个递进升维。

图7:汇川科技从时代认知管理,升级到组织行为管理

图7:汇川科技从时代认知管理,升级到组织行为管理

 

  • 层级升维。我们以前只看客户,后来逐渐扩大视野,升级到看行业,看产业,看宏观。
  • 深度升维。从信息(Information)到情报(Intelligence),到洞察(Insight)。信息加思考等于情报,情报再加思考等于洞察。每进一步都是我们深度思考的结果,不要人云亦云。在信息泛滥的时代,每一个人必须要有独立的思考能力,才能实现从信息到情报到洞察的认知深度的升维。
  • 组织升维。刚开始企业洞察主要依赖于企业家和创始人的洞察力,后来升级到组织洞察,最后升级到体系洞察。
  • 方法升维。我们从简单向科学化来推进。2019年,是汇川在时代管理方面标志性的一年,我们引入了非常科学的方法,早期叫“五看三定”,后面我发展成“六看,新增要素是供应。疫情三年,汇川做得最好的就是供应。那时候市场上有一句话叫“有货就是竞争力”,就是受益于我们从2019年开始积累的“六看”能力。

在这里,和大家分享爱因斯坦的一句话——“我们不能用制造问题的思维来解决问题,我们一定要升维思考,跳出现象层面,回到根本层面去解决问题”。

今天我们讨论产业的冬天,如果只是从现在行业和企业的层面去看这个时代,我认为不够。我们从上面四个维度升级思维,再来解决问题,一定会“柳暗花明又一村”。

 

假设管理,由认知到方向

从对时代的认知,到如何选择方向,中间有一个假设。假设是什么?就是两句话——“我们认为”和“我们应该”。我们认为在产业的寒冬应该收缩,这就是假设;我们认为双碳是未来巨大的机会,应该投身到双碳战略中,这也是假设。基于这些假设,我们确定方向。

图8:汇川科技的假设管理理论:由认知到方向

图8:汇川科技的假设管理理论:由认知到方向

2007年,我给大家做了一个假设:未来工业自动化一定是综合产品的天下,而不是变频器的天下,伺服将是最重要的驱动产品。于是我们开始做伺服。

2016年,我又做了一个假设:汽车是汇川以大博更大重要的历史机遇点,所以我们战略性投入到新能源汽车赛道。

2020年,我再一次假设:数字能源是中国未来能源革命最重要、最持久的赛道,所以我们在放弃光伏逆变器业务后,重新投入到数字能源的怀抱。尽管当前行业竞争激烈,但是我坚信汇川一定能够在这一赛道中脱颖而出,而且会发展得非常健康。

2022年,俄乌战争以后,我又假设:全球地缘政治和经济格局的重塑,是国际化的大好机会。于是汇川逆向思维,开始积极拓展国际市场。

上面是我们对时代认知提升后得到的一些假设,这些假设确定了汇川业务发展的基本方向。这些方向能否落地,以及如何落地,取决于最重要的两个字——价值。

汇川科技创始人朱兴明的演讲可谓是“层层递进”,由对“时代”的宏观认知,解答了上一期关于“企业发展逻辑”的问题,同时引出下一期的分享内容,他将告诉大家在基本方向有了以后,“价值”将为方向的落地提供明确的指导。中国出海半导体与您相约下期内容,不见不散。

 

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