汇川技术20周年：从企业家的深层假设到“突围之道”

导读：企业家的深层假设决定了企业的企业生存和发展的最本质要素，而朱兴明则是在汇川科技发展之路的磨难中，逐渐形成了他的人文观，励志成为“人文力大师”的朱兴明将他的人文观分解为人生七观：人性观、物性观、事性观、人际观、发展观、时空观、真理观。而朱兴明的人文观又衍生出了汇川科技的“突围之道”全景图。汇川科技又将会在这张全景图的指引下，继续其“突围”之路。

下面中国出海半导体将带您继续今天的汇川科技20周年演讲实录：

企业家的深层假设

决定企业生存和发展最本质的要素，就是企业家的深层假设，这是一个公司的人文底座。

图1：决定企业生存和发展最本质的要素，就是企业家的深层假设

人文底座是影响企业持续发展的根本，往往却容易被忽略，它存在于我们的意识世界、人文世界，理工科的人很少去研究这些东西。最近二三十年来，各行各业的企业经历了许多事件，我对正面和负面事件都去关注去思考，发现问题往往就出在这里。

沙因说，“所谓企业家的深层假设就是意想不到的、深入人心的信念、知觉、思维和感觉。它是我们企业价值观和行为表现的直接根源。”换句话说，深层假设就是我们每个企业家的“哲学三问”——我是谁？从哪里来？到哪里去？它是企业家人生观、世界观、价值观的表现。

当然也要看到反遮蔽，每个企业家的深层假设要顺应时代的变化。改变是被逼出来的，比如不了解现在的年轻人，就无法成为一位优秀的HR，也就无法吸引到人才，最终导致事业无法成功。我们一定要跟着时代的变化而变化，通过时代来重构和修正已经构建的深层假设，重新定义企业的价值观与战略，进而为创造价值提供更好的服务，只有这样，企业才能够实现永续发展。

企业的内耗要么是企业家缺失深层假设，要么是企业家没有把深层假设说出来，让员工猜测，而猜测往往会导致更多的问题。我从不让员工猜测我的想法，我认为那样做注定会失败。

另外一种情况是虽然有深层假设，但没有与员工达成共识。汇川的高管在组织里会不会产生内耗？有没有把深层假设说出来并与下属达成共识？这是我切身的体会与痛苦。这种痛苦在我创业的20年从未间断。每位企业家光鲜亮丽的背后都是磨难。

朱兴明在磨难中的心智历程

我们经历了哪些磨难？在磨难中，我们又得到了什么？

图2：朱兴明分享其在磨难中的心智历程

公司刚成立，老东家告状，把我们的账号都封了。诉讼一来，骨干出走，企图釜底抽薪。

2006年，有名的跨国企业、世界100强想要收购我们。心力交瘁时有人送一朵玫瑰花，舒服吧？这时我在香蜜湖见了一个非常重要的人，我问他要不要把公司卖掉。他说了一句话非常鼓励我，“中国做企业的人很多，但是有企业家精神的人只占万分之一，你是有企业家潜质的人。”这不就告诉我答案了吗？经过这次对话，我决定不卖公司。

2010年汇川上市，本身就是一场如何正确面对“名利”的大考。

2013年，汇川在进行产品线和行业线变革的时候出现了大的危机：组织变革危机、管理信任危机。

汇川的创始股东基本上在2016-2017年心理上都出现了大问题——我称它为“45岁更年期综合症”。我发现一个人有三次更年期综合症，50-60岁是生理性的更年期综合症，还有两次更年期综合症是在职业上：第一次是35岁左右，从解决温饱到财富自由后的更年期综合症；第二次是45岁左右，从财富自由到权力自由后，又出现了更年期综合症。

2019年我们遇到变革危机。公司刚开始实行变革时，就有高管明确反对变革。然而，半年后他成为了最有力的变革支持者。每个人都要有接受新事物、改变认知的过程，我们要给他们时间，给他们成长的机会。

我们现在遇到了海外人文危机。上个月我去欧洲，发现这个问题非常严重，但我相信一定能够解决。

创业中的磨难无法逃避，但磨难有益于锻炼心智，我从人文小白逐渐成长为有能力构建几万人团队的人文力管理者，这都是磨难的馈赠。这一过程中我们如何改变？我无形中采用了一些方法，和大家分享：

外求。我很喜欢听专家讲，虽然他们的观点不一定都正确，但他们能帮助我找到问题本质的线索。比如我刚才讲的放弃被并购的“香蜜湖对话”，就是一个很好的例子。
内求。2007年，我开始自学《活法》。2011年、2014年，我两次召集公司高管学习稻盛和夫的管理书籍。后来，当公司进入汽车领域并遭遇利润下滑时，一位资本市场的朋友在南山公园里对我说：“老朱，如果你再这么干，我就抛售汇川的股票”。我说：“你可以抛，我必须按照企业的规律办事。”汇川股价曾一落千丈，但是我丝毫不为所动。

2019年汇川变革，当我们遇到变革危机时，我和传世智慧的范老师在太湖边进行了非常坦诚的对话。

范老师问我：“朱总，你为什么要变革？”

“因为我希望汇川成为中国永恒的名片，我希望汇川离开了老朱，离开了老刘、老唐，汇川还是那个汇川！我要通过变革，构建一套体系，让汇川在体系的运作中生生不息！”

范老师说：“朱总，你有这样的想法，就一定能成功！”

企业家要从外求到内求，除了改变自己还要改变团队。改变团队要用什么样的方式？我在公司组织了大量的学习、读书和讨论，同时在不同阶段树立新的阶段性目标。比如创业阶段，我们坚决创业，放弃被并购；2010年上市后，我们树立了目标：汇川一定要做“双明星”，即产业和资本市场的明星。这是我们创始人给自己下的“套”，要做产业明星，大家必须得好好干，靠我一个人肯定不行；要做资本市场的明星，汇川必须要遵守所有资本市场的规则。

后来我们成立了汇川书院，坚定数字化、国际化战略……这都是在苦难中，先通过外求再向内求，共享认知，然后再通过一定的举措把我们的人文力牵引到一个共识的标准上。这种共识的标准是与时俱进的，是最符合公司发展方向的。看似和业务没有关系，但这样运作人文建设才是公司真正的软实力。这种人文软实力不断滋养价值创造者，让他们持续前进。

我想分享稻盛和夫的一句话：“一个人的觉醒，1%是靠别人提醒，99%靠千刀万剐”。我想在座的每一位企业家听到这句话，一定和我有共鸣，我们都是千刀万剐过来的。千刀万剐不是坏事，是让一个人觉醒，一个组织觉醒的最好机会；今天的产业寒冬也不是坏事，是让一个人、一个公司、一个组织觉醒的最好场景。这样看问题，就能找到解决问题的正确途径。

企业家的深层假设架构

企业家如何结构化地构建深层假设集？我看了很多书并进行了构建，发现在做二十年复盘时很有作用。深层假设只有来源于实践，回归实践再检验，才能构建出最好的架构。这个结构是我总结出来的，即非常简单的七观：人性观、物性观、事性观、人际观、发展观、时空观、真理观。

图3：企业家的深层假设架构：七观

人性观——善恶

人是善恶一体的，人性是向善的。如果你认为人是恶的，你一定做不好企业。利他最终是利己，所以一定要有利他精神。选择同行伙伴，决定你的成长。我的创业伙伴很好，感谢你们！企业在制定规章制度时，更多考虑要顺人性之善激励，但是同时也必须警惕，要逆人性之恶约束。大家要记住一句话：“人性是经不起考验的”，我们的规则里面一定是有激励的部分，也有处罚的部分。基于信任，简化管理，这是一个基本的原则。

图4：企业家的人性观：分别善恶

人性观——人才观

从汇川的经历来看，一个公司特别是创新型的企业，有没有人性力最重要的是看如何对待偏执狂。偏爱偏执狂，是企业人性力量的最高表现。

图5：企业家的人性观：善识善用人才

偏执狂是什么？他们并不是那种不受约束、行为失常的人。他们有4个特征：起心动念好；对事，料事如神；对人，虽然孤僻但是反从众，他从来和大家想得不一样；对物，精益求精。这种人有上述其中3条就非常好。

如何对待偏执狂，尤其是企业家、高管对待他们的态度，是决定一家公司成败的关键，这说起来容易做起来非常难。在汇川，宁可让偏执狂休息300天，只要他有1天对公司有所贡献，我们都会欣然使用他们的才能。只有这种人才能捅破天、扎透地。在汇川，如果不能用好甚至还排斥偏执狂的人，肯定当不了高管。我觉得企业家们应该珍爱偏执狂，尽管他们可能有很多缺点，但他们有一个优点是其他人无法比拟的——在你最需要的时候，他们能够解决大问题。

物性观——企业

好企业与坏企业区别是什么？

好企业有三类正面清单：能解决客户问题的企业、能解决行业问题的企业、能解决产业与社会问题的企业；

坏企业有三类负面清单：经营不好只祸害自己的企业、经营不善还祸害上下游的企业、甚至祸害社会的企业。

图6：企业家的物性观：分辨好企业和坏企业

物性观——产品

成为好企业，需要有代差级优势的产品。代差级的优势是产品的灵魂，是产品独特价值重要的一点。世界一流的专家做规划，中国一流的专家做实施，极致利用中国供应链，做到以上这三点，在连接价值、性能价值和成本价值上，就可以产生代差级的优势。这个代差不是和外部的同行比较，而是与自身产品的上一代比较。这在企业家的底层逻辑里面是统一的。

图7：企业家的物性观：一个90分的产品胜过10个60分的产品

物性观——财富

财富分配是最考验我们的。汇川的财富分配原则是2：1：1（企业：股东：员工）。公司赚的钱，1/2用于企业再发展，1/4分配给股东，1/4分配给员工。这里员工指贡献者，否则“以贡献者为本”会变为空谈，就不能形成激励内核的能力。

我们突围中国、突围世界的动力源自两个方面：物质动力和精神动力（即人文动力）。只有当这两个动力相辅相成，我们才能够持续突围并取得成功。

图8：企业家的物性观：财富分配

事性观

一个优秀企业的成长，员工满意是基本，上一层是客户满意，再上一层是行业受益，最终是社会受益。社会受益是最高阶的，社会受益反过来会约束行业受益，行业受益会约束客户满意，客户满意会约束员工满意。

图9：企业家的事性观：做有良心的企业

一定要做有良心的企业，如果我们做任何行为违背了社会受益这个最大的点，我告诉自己将来一定会受到惩罚。在汇川发展的二十年中，我始终坚守这一点。我相信这个原则将成为企业家们行为的底线，未来将指导全体员工的行动和观念，这是最强大、最能达成共识、最能减少内耗、最能激发员工积极性和创造性的关键。

客户满意最重要的是保护创新，行业受益最重要的是健康生态。我们有责任、有义务维护所在领域中国产业发展的健康生态。当下社会受益最重要的是商业反腐。在商业社会中，商业反腐是所有企业家都要做的事，汇川将全心全力推进商业反腐。为了社会福祉，我们愿意牺牲短期的交易利益，我们要有这样的决心，因为这对整个社会都是有益的。只有从这个角度思考问题，企业才能拥有正能量。

人际观

有一句名言：“管理的改进最大的动力是关系，不是权力”。特别是在一个企业组织关系变大以后，它的组织中出现了协调者和被协调者，这个时候管理者对协调者是没有权属关系的，如何将这个事情做好呢？

越大的公司，管理改进靠的越是关系，健康的、正向的、基于共同目标的人际关系，才是一切管理改进的推动力量，而不是权力，权力如果过度使用会变成管理改进的反作用力。个体利益必须服从集体利益，当个人利益受到损失，应该为了整体利益而做出让步。这是构建人际关系最基层的理念。

发展观

汇川不做轻而易举能成功的事，而是选难而正确的事情并长期投入。

图10：企业家的发展观：做难而正确的事

真理观

谁代表真理是必须要确定的事情。有人说公司老板代表真理，有人说部门老大代表真理，这是一种真理观。在汇川什么人代表真理？

图11：企业家的真理观：真理掌握在少数人手里

难事大事，真理往往在少数人手里。这个时候不要用民主的方式，如果用民主的方式，汇川就没有伺服业务，没有新能源汽车业务。当时就是少数人掌握了真理，他们站在大的世界观上洞察到了机会。

对于人，我们如何评判呢？在小事情上，我们看人的品德；在紧要关头，我们看人是否有担当；而在重大事件上，我们看人的能力。

企业家往往无法正确评判他人的品德。根据我的经验，80%关于一个人品德的判断都是错误的。要真正了解一个人的品德，我们需要与他共事的人才能准确评估。因此，在处理人与人之间的关系时，我们必须采取民主的方式，特别是征求周围人的意见。企业家往往容易被遮蔽，下属们总是在你面前展示最好的一面。因此，我们需要打破这种遮蔽现象，就像达克曲线所展示的那样：

图12：达克曲线：对自己能力的评价产生的偏差

大部分人 “不知道自己不知道”，只有少部分人“知道自己不知道”，然后再从“知道自己知道”开始开悟。我们所有的人都摆脱不了这个曲线的约束，不管你多高明。在真理观上，我觉得这句话非常重要，这就是汇川现在执行的“人权民主，事权集中”的理念。专业的事情应由专业的人来决策，而不是权力决策。

时空观

什么是时空观？就是对时间和空间的看法。我们看时间时，一定要知道时间有周期和时长；我们看空间时，一定要知道空间有位置差。我们通过构建空间差来构建势差，势差产生能量。这种能量是可以激发的，这是管理学里很重要的理论，也是我常用的秘密武器。

图13：企业家的时空观

迭代就是构建时间差和空间差的共同作用。今天讲的迭代跟《易经》里讲的元、贞、利、亨是一样的，中国古代的哲学和西方的管理学非常相似。以前西方讲的第一曲线、第二曲线，现在讲第三曲线，跟元贞利亨周而复始的曲线很接近。曲线代表着生生不息，即我们讲的时空观。

很多人问我：“朱总，你怎么管理时间的？”我回答：“1：1：1。”其中，有“1”的时间和客户在一起，我要确定方向；有“1”的时间思考人的问题，考虑人是否够用、称职；有“1”的时间在思考体系，考虑公司的体系是否完善，哪里要被构建，是否要变革等。

文化建设和体系变革是一把手工程，一把手的时间安排将成为一个公司成长最重要的因素之一。然而，很多人都会忽视这一因素。最近，我对这个问题有了深刻的反思，因此我必须自律，把自己的时间管理好。创始人、董事长、CEO的时间是公司最宝贵的资源。部门的领头人如果管理不好时间，是对所管部门最大的渎职。

人文力递进史

从2003年到2024年，我从人文小白到人文力觉醒，从人文力构建到今天的演讲，将来我希望能成为人文力大师。从时代、假设、战略、选方向，形成事性价值，我们开始创造价值，价值评估，价值分配，这个价值工程除了受事性价值影响，还要受要文化和价值观的影响。

图14：人文力递进史：四阶段

后来我们发现决定这一切的是它的根——企业家的深层假设，这个深层假设既影响文化，又影响我们对时代和假设的认知，影响我们的战略。这个根同时要受到时代的反哺，让我们能够反遮蔽，所以我们要不断地追随时代的变化，去升级我们的价值观。“天时、地利、人和”，我们的老祖宗只告诉我们有这三样东西，但是没有告诉我们这三样东西在企业层面、商业层面如何被结构化。我分享的结构化的逻辑，是我总结二十多年的实践，最近这几个月才把它画出来，最终形成了突围之道这张图（图15）。