导读：在上一期的分享中，汇川科技的创始人朱兴明讲述了该公司发展的20年中，如何“突围中国市场”，从汇川科技的产品、收入、利润的拆解，到产品的市场地位、市场份额的解析，让我们不仅看到汇川科技的发展之路，也看到了中国20年的变迁之旅。今天，中国出海半导体将继续为您呈现“汇川科技20周年演讲”的精彩内容。
不同时代造就不同的企业，如何把握时代的脉搏，为企业发展指引明路，甚至突破时代的局限？这就需要修炼对时代的认知，公司管理能力包括对于GDP、PMI、其他宏观指标数据的认知、对于国内外大事件的认知都是汇川科技积累20年的企业管理能力。
下面继续演讲实录，关于“时代”部分的分享：
时代是企业成功的最大概率。企业需要具备管理时代认知的能力。这些能力在汇川初创时并不存在，是经过二十年的培养逐步得到的。
汇川科技对GDP的认知
图1：汇川科技意识到国家GDP与公司发展的关系
作为一家制造业企业，一定要密切关注国家的GDP。近三十年，中国的GDP曲线，几乎每十年出现一个周期。
1990年到1993年，东欧巨变，我在读书；
1998年东南亚经济危机，我在华为工作；
2003年中国经济高速发展，汇川在那时创立，借势而上；
2008年受美国次贷危机影响，中国经济出现下行趋势，汇川的增长也随之呈现断崖式下跌；
2008到2009年受4万亿刺激政策影响，汇川的增长重新上升；
2012年欧债危机，我国GDP增速下降，汇川的增长率再次下跌至历史最低点，只有13%。
那时我们已经上市，很多人以为汇川是一家上市后业绩就突变的公司，而且认为上市后我们就失去了增长的动力。
那时我和我的伙伴就在思考，为什么汇川的命运总是与GDP同频共振？我们开始内求，汇川到底怎样才能规避中国GDP的波动，如何才能穿越周期、实现可持续增长？
我们讨论后发现了三个问题：
- 客户结构不对。我们曾经的客户结构以容易受出口影响的低端产业为主。当次贷危机、欧债危机来临，欧美市场的消费出现问题时，这些出口企业全部受到影响。
- 小客户能力不够，当外部危机来临时没有任何抵抗力。因此我们提出了要将大客户作为公司强力拓展的客户群。当时我们成立了大客户部，并为大客户拓展专门设计了客户拓展IPD流程。
- 组织架构落后于业务发展，这也是我认为最重要的。要做大客户就要更加专业，要有专家团队，要跟大客户实现联合共创，要有一个专业纵深、优势互补的联合作战的组织架构。
因此我们果断地在2014年实现了行业线的运作，并总结出行业营销5大法宝。在经历过“增长率下跌至最低点”的阵痛后，汇川开始积累应对危机的能力，以及面对危机自我进化的能力。
到了2020年新冠疫情来临时，汇川这套敏捷的组织体系发挥了巨大作用。当时中国口罩机80%的伺服控制系统都是汇川提供的。那个时候没有厂家供得上货，汇川的供应其实也很紧张。
疫情期间，汇川始终坚持两个原则：
- 不涨价。不允许市场部给任何一家急着做口罩机的厂商涨价，这是一个企业基本的良心。
- 只供货给那些能把口罩机做好的客户。如果这个客户根本没有做过口罩机，出十倍的价格汇川都不卖！
对于战略物资，必须战时管理。在紧急状态下，如何建立这样的机制，如何具备这样的快速反应，是至关重要的。经过疫情的检验，汇川多了一个新的本能，就是“管理危机的能力”，这是非常了不起的。今天我们感受到产业的寒冬，大家不要灰心，这个时候恰好是静下心来寻找方法的时候。只有刀刃向内才能找到正确的方法，汇川就是这么成长过来的。
2013、2014年和2018、2019年，两次谷底给了我们痛苦蜕变的机会，也让我们绝地重生。
图2：汇川科技发现国内GDP直接影响了企业的发展
从汇川的经历中我们可以总结出，企业在管理宏观周期的时候到底管什么？首先，每个企业家、包括高管，在看待宏观经济周期的时候，
第一看世界经济周期；
第二看中国经济周期；
第三看行业周期，比如动力电池前几年非常火爆，但今年却有些冷淡，这是正常的，这就是行业周期；
第四看企业周期。其次，要发现企业跟哪些因素和指标强关联。穿越周期，源于危机管理。
汇川科技对制造业PMI的认知
我们还要关注全球采购经理指数（PMI）。这个数据能帮助我们判断经济周期。当制造业采购经理指数超过50时，表示景气度较高，而低于50则意味着非常危险，要看小、中、大型企业的制造业采购经理指数。在中国，最近这几年大企业景气度高，中企业次之，小企业最差。
图3：对制造业PMI的认知能帮助我们判断经济周期
在制造业采购经理指数中，所有新兴制造业都比综合制造业的指数高很多。如何选择新兴制造业客户？如何实施好这种选择？是每个企业成长必须面对的问题。
新能源汽车的渗透率是指新能源汽车占所有汽车销量的比例。汇川布局新能源汽车始于2016年，但到2020年只有5%~10%的渗透率。我们有几千个研发工程师，在这个曾经泥泞漆黑的赛道上摸爬滚打。每年我都鼓励他们，公司对汽车业务的投入是坚定不移的，我们坚持客户价值，坚持长期主义，相信汇川一定能从这个赛道中脱颖而出。
今天中国新能源汽车的渗透率达到40%，比原计划提前了十年，这就是“中国奇迹”！这是时代给我们的信息，在这一观察过程中，我们抓住了头部（TOP）客户，抓住了新兴产业，这汇川也成为了中国乃至世界新能源汽车核心零部件领域的佼佼者。以时代为参照，我们应该从宏观经济到宏观产业，再到细分产业和行业进行观察。是我们观察时代后取得的最重要成果。
汇川科技对其他宏观指标的认知
图4：对其他宏观指标的认知，如人口老龄化、房地产、能源结构、中国出口与全球GDP等
还有一些很重要的时代要素值得我们关注。
- 人口老龄化。中国的人口总量和年龄结构上都出现了拐点，深度老龄化的时代在中国已经到来。
- 房地产。过去20年是中国房地产的黄金时代，也是汇川电梯业务飞速发展的黄金时期。然而去年、今年房地产的开工面积下滑至2009的水平，迫使汇川电梯业务加快转型。
- 能源结构。中国的能源结构正在从煤等化石能源向新能源、再生能源转换，这个趋势已经不可逆转。随着国家双碳战略的实施，煤炭的使用占比最后将减少到只有1/3，这预示着中国未来一定会爆发一场巨大的革命——数字能源革命。这将产生巨大商机。五年后，我们将消耗的所有能源来源于哪里？怎么存储？会以什么方式来到我们身边？如何计费？现在虚拟电厂等新兴模式的出现使得用电单位都可以发电上网交易，看似天方夜谭，但其实是可以预见的未来。
2016年，汇川终止了光伏业务，就是因为没有图5这张图，我们没有意识到能源结构的重要性。如果有这张图，勒紧裤腰带我们也不会放弃。
图5：中国能源结构演化图
- 全球GDP与中国出口数据基本一致。要了解中国的出口数据，就要了解全球的GDP。我们在不同的层面对这些宏观的经济数据进行观察，发现这个时代确实“沧海横流”。房地产、新能源汽车、光伏……每一个行业里的玩家都经历了折戟沉沙，真正有价值的“金子”才会留下来。今天在座的各位更是“金子”中的佼佼者，这就是“沧海横流，方显英雄本色”。
管理对国内外重大事件认知
除了管理这些数据，汇川还有个习惯——管理大事。做企业不能“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”。从汇川成立开始，我都会关注全世界、全中国发生的与汇川有重要影响的大事。
图6：汇川科技对国内外大事件的管理认知
2001年，中国加入WTO，这是个标志性事件。
2003年，中国房地产黄金二十年开始、股权分置改革实施，在这样的时代背景下汇川成立。
2010年，美国的次贷危机、4万亿经济的刺激和中国GDP超日本，都是汇川上市时期的标志性事件。
2012年，智能手机发布，今天在座的很多客户，都是智能手机产业的受益者。
2017年，中美贸易战不仅改变世界经济格局，也对中国制造业和汇川产生了深远影响。虽然这是一次危机，但汇川有效地把这次危机转化为机会，结合新冠疫情的影响，汇川在经济低迷时实现了行业格局的重构。任何一次危机都是重构格局的开始。在重构的过程中，我们能否抓住机遇、不断创新、拓展市场，将决定我们的命运。
2022年，中国提出双碳战略、美国出台新的芯片法案，这些大事都将深刻影响我们之前提到的数据，也将深刻影响每一个企业的经营决策和战略方向。因此，我们必须学会管理大事。
自2016年开始，每当发生一件大事，我都要写一篇文章，研究其对汇川经营的影响。这三年来，我们将这种能力积累组织化、体系化了。
汇川科技谈“如何管理”
自2019年开始，我们已经将对时代认知的管理，提升到了组织行为，并用体系化的方式来管理，实现了四个递进升维。
图7：汇川科技从时代认知管理，升级到组织行为管理
- 层级升维。我们以前只看客户，后来逐渐扩大视野，升级到看行业，看产业，看宏观。
- 深度升维。从信息（Information）到情报（Intelligence），到洞察（Insight）。信息加思考等于情报，情报再加思考等于洞察。每进一步都是我们深度思考的结果，不要人云亦云。在信息泛滥的时代，每一个人必须要有独立的思考能力，才能实现从信息到情报到洞察的认知深度的升维。
- 组织升维。刚开始企业洞察主要依赖于企业家和创始人的洞察力，后来升级到组织洞察，最后升级到体系洞察。
- 方法升维。我们从简单向科学化来推进。2019年，是汇川在时代管理方面标志性的一年，我们引入了非常科学的方法，早期叫“五看三定”，后面我发展成“六看，新增要素是供应。疫情三年，汇川做得最好的就是供应。那时候市场上有一句话叫“有货就是竞争力”，就是受益于我们从2019年开始积累的“六看”能力。
在这里，和大家分享爱因斯坦的一句话——“我们不能用制造问题的思维来解决问题，我们一定要升维思考，跳出现象层面，回到根本层面去解决问题”。
今天我们讨论产业的冬天，如果只是从现在行业和企业的层面去看这个时代，我认为不够。我们从上面四个维度升级思维，再来解决问题，一定会“柳暗花明又一村”。
假设管理，由认知到方向
从对时代的认知，到如何选择方向，中间有一个假设。假设是什么？就是两句话——“我们认为”和“我们应该”。我们认为在产业的寒冬应该收缩，这就是假设；我们认为双碳是未来巨大的机会，应该投身到双碳战略中，这也是假设。基于这些假设，我们确定方向。
图8：汇川科技的假设管理理论：由认知到方向
2007年，我给大家做了一个假设：未来工业自动化一定是综合产品的天下，而不是变频器的天下，伺服将是最重要的驱动产品。于是我们开始做伺服。
2016年，我又做了一个假设：汽车是汇川以大博更大重要的历史机遇点，所以我们战略性投入到新能源汽车赛道。
2020年，我再一次假设：数字能源是中国未来能源革命最重要、最持久的赛道，所以我们在放弃光伏逆变器业务后，重新投入到数字能源的怀抱。尽管当前行业竞争激烈，但是我坚信汇川一定能够在这一赛道中脱颖而出，而且会发展得非常健康。
2022年，俄乌战争以后，我又假设：全球地缘政治和经济格局的重塑，是国际化的大好机会。于是汇川逆向思维，开始积极拓展国际市场。
上面是我们对时代认知提升后得到的一些假设，这些假设确定了汇川业务发展的基本方向。这些方向能否落地，以及如何落地，取决于最重要的两个字——价值。
汇川科技创始人朱兴明的演讲可谓是“层层递进”，由对“时代”的宏观认知，解答了上一期关于“企业发展逻辑”的问题，同时引出下一期的分享内容，他将告诉大家在基本方向有了以后，“价值”将为方向的落地提供明确的指导。中国出海半导体与您相约下期内容，不见不散。
