在车企推进数字化转型的过程中，组织层面也暴露出诸多挑战，主要集中在两个方面：
痛点一：跨部门协同难，转型落地受阻
当前，车企在数字化项目推进中协同效率低下，主要由以下几方面原因造成：
首先，数字化团队通常级别较低，往往隶属于某个业务部门或IT部门下属，使其在项目决策和推进中缺乏话语权。其次，企业尚未建立清晰的跨部门协同机制，相关部门在战略制定、项目发起、需求评估、开发跟进、成果验收等关键环节职责模糊，导致执行效率低。最后，数字化团队常被视为“成本中心”，其价值未被充分认可，业务部门缺乏配合意愿，整体推进被动、积极性不足。
解决路径：企业可通过“三步走”策略，在最小组织调整的前提下实现协同机制的优化：
建立清晰的职责划分机制：优先构建以RASIC矩阵为基础的责任分工框架，明确各项目中数字化团队与业务部门的职能。同时设立具备影响力和决策力的“数字化委员会”，由关键业务条线管理层组成，用于高效推动复杂决策事项。
组织结构提级：若协同仍面临瓶颈，可战略性地将数字化职能从原有架构中提级，设立独立的一、二级部门，甚至组建数字化子公司，以增强其统筹与执行能力。
提升业务端对数字化价值的认知：通过启动若干小型、直观、可衡量成效的项目，例如营销触点优化、财务自动化流程等，实现短期内的成本降低与效率提升，从而逐步打破成本中心的认知误区，增强内部认可度。
图：数字化人才能力蓝图
痛点二：数字化人才体系不完善，能力储备不足
车企在人才方面的困境，主要体现在两方面：
一方面，对数字化岗位的能力模型缺乏统一认知，不清楚各部门在协作中应具备何种数字化素养，导致招聘和培训缺乏针对性；另一方面，企业多依赖外部引入数字化人才，但在使用过程中常出现“水土不服”、技能匹配不足、流失率高等问题。同时，在跨行业高端人才的识别、配置与培养上，企业缺乏系统路径。
应对策略：
首先，车企应对现有和潜在的数字化岗位进行系统梳理，明确核心能力要求，结合不同层级和场景需求，灵活运用内聘、外招及第三方合作等方式构建人才来源。同时，组织机制需更加灵活，具备在新型人才引领下快速调整的能力。
其次，企业需要从战略高度重构人才理念，转向“数字化人才蓄水池”的思维方式，注重储备与激活并重，形成“选-用-育-留”全流程闭环管理：
绘制数字化能力蓝图：以转型主流程为出发点，明确7类关键职能岗位，并参考同行及异业最佳实践，梳理各岗位所需的核心能力及优先级，指导人才培养方向。
建设人才蓄水机制：考虑到数字化行业发展迅速、能力更新快，车企可从跨界复合型与高潜人才中发掘对象，例如具备产品设计、项目管理经验，并熟悉互联网或制造业项目的人才。同时，辅以软着陆机制，帮助人才快速适应组织文化和业务环境，如新员工的通识培训课程、数字化经验的分享与共创“破冰活动”等，缩短磨合周期，提高人才使用效率。
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