在本章前面部分，我们已经介绍了“推动竞技场发展”的三大关键成分，并解释了为何这三种成分能够推动高增长与高度活跃的竞争环境。本节将进一步探讨“数字化”在这三大成分形成过程中的关键作用，以及这三种成分如何融合，共同促成了当今各大竞技场的蓬勃发展。
数字化：推动竞争升级的核心力量
数字化的推进，极大地扩展了可以实现激烈竞争动态的行业范围，成为三大“魔药成分”同时崛起的关键推手。举例来说，传统实体零售商在降低单位成本方面的投资效率远不及线上零售商。传统零售的营销投资仅在门店所在的物理范围内有效，而电商则可以面向全国乃至全球进行营销，显著扩大了目标市场的覆盖范围。
网络效应加速爆发。在多个领域，数字化放大了网络效应的作用。例如，社交媒体平台用户越多，其对每位用户的价值就越大；搜索引擎用户数量越多，数据积累越丰富，其结果就越准确、越有价值；电商平台则展现出“双向网络效应”——商家越多，吸引的消费者越多，反之亦然。在消费电子及其背后的操作系统（如 iOS 和 Android）中，也存在类似效应：用户越多，吸引更多开发者开发应用，进而又吸引更多用户。
推动全球化发展。数字化还打破了地域限制，使原本只能在本地或区域内运营的产品与服务走向全球。这一点在依赖互联网的领域尤为明显，如云服务、消费者互联网、电商和软件等。例如，K-pop 的全球爆红，就是在流媒体普及之前，全球化媒介分发能力增强的体现。数字化还深刻影响了信息驱动型商业服务领域，随着知识经济加速发展，该领域的公司纷纷加大投入，以满足全球化市场带来的新需求。
三大关键要素如何催生今日的竞技场（按2020年营收排序）
以下将依次分析这三大关键成分如何共同推动了当今几个代表性竞技场的发展。
工业电子：外包制造模式引爆增长
这一领域主要包括两类公司：合同制造商（如富士康、捷普、伟创力）以及设备制造商（如松下和施耐德电气）。其中，合同制造商的崛起得益于制造外包模式的普及，这一商业模式的变革使得该领域成为一个竞争激烈的竞技场。
以富士康为例，其主要客户包括苹果和索尼等国际大品牌，外包订单带动其产能不断扩张，也促使其在资本支出和研发投入上持续升级。我们从富士康与竞争对手的投资动态中可以看到这种“投入升级—产出增长”的模式：
2005年，富士康的营收就已经高于捷普和伟创力，并且将营收的5%用于资本开支；
相比之下，捷普和伟创力的资本开支占比分别为3%和2%；
随着客户订单持续增长，富士康得以维持高投入策略，而竞争对手直到2015年才将资本支出比例提高到5%；
到2020年，富士康的营收继续领先，虽然资本支出占营收比例降至1.2%，但实际投入仍在增加，只是营收增长更快；
同期，捷普的资本开支占比为3.6%，仍在追赶之中。
图：富士康的资本投资伴随着收入的增长
这种不断升级的投资与回报形成了一个正向循环，使富士康得以在竞技场中保持领先。
在一定程度上，合同制造商的资本支出更多是为了扩大产能，而非显著提升质量，因此从“升级投入”角度来看，其激进程度相对较低。
相比之下，原始设备制造商（OEM）则在“设备数字化”这一技术变革推动下，迎来了新的增长机遇。随着设备和硬件产品逐步实现数字化，OEM 企业开始加大资本投入与研发支出，以开发新型制造工艺及嵌入式软件，推动产品升级。
例如，松下公司早在 2006 年就宣布停止生产模拟电视，全面转向数字电视领域；西门子则在整个 2010 年代累计投资约 100 亿美元，以强化其“数字化工厂”业务的能力建设。
下游市场对数字化产品的需求持续增长，不仅推高了 OEM 企业的营收，也带动了上游电子元件制造商的收入增长。发展中经济体的工业化进程，在很大程度上推动了该领域需求的快速扩张。
根据麦肯锡的报告，工业电子这个领域在 2005 年（3890 亿美元）和 2020 年（9870 亿美元）都是营收规模最大的“竞技场”。
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